Tipos de liderazgo: cuál usar y en qué conversación se nota

Casi todas las listas de tipos de liderazgo terminan igual: una descripción de cinco o seis estilos, la conclusión de que lo importante es adaptarse, y ninguna instrucción sobre qué hacer el lunes.

El problema no es la clasificación, que está bien. El problema es que el estilo de liderazgo no se decide en abstracto. Se decide en unas quince o veinte situaciones concretas al año, casi todas incómodas, y ahí es donde se ve cuál tienes de verdad.

Las clasificaciones que sí se usan

Hay dos que aparecen en casi todas partes y merecen la pena.

Lewin describió tres estilos en los años treinta y siguen siendo la base. El autocrático decide y comunica. El democrático consulta y luego decide. El liberal deja que el equipo decida. Es un eje único: cuánta decisión te quedas.

Goleman amplió a seis a partir de un estudio con miles de directivos. El coercitivo exige cumplimiento inmediato. El visionario marca el destino y deja libre el camino. El afiliativo pone la relación por delante de la tarea. El democrático construye acuerdo. El ejemplarizante marca un estándar alto y espera que se siga. El formador desarrolla a la persona pensando en el largo plazo.

Lo interesante de Goleman no es la lista, es su hallazgo secundario: los directivos con mejores resultados no tenían un estilo mejor, tenían más estilos disponibles. Cuatro o más, según el trabajo. La variedad predecía mejor que la elección.

El eje que de verdad decide

Debajo de todas las clasificaciones hay dos variables, y con esas dos se resuelve casi cualquier caso real.

Cuánta experiencia tiene esta persona en esta tarea. No en su carrera, en esta tarea. Alguien con doce años de experiencia puede ser un principiante absoluto la primera vez que negocia con un cliente grande, y tratarlo como experto en ese momento concreto es abandonarlo.

Cuánto tiempo hay. Una decisión que hay que tomar en veinte minutos no admite consulta. Una que se puede tomar en dos semanas, si la tomas solo, desperdicia información y compromiso.

Con eso, el mapa es corto. Persona nueva en la tarea y poco tiempo: instrucción concreta y seguimiento cercano. Persona nueva y tiempo disponible: es el momento de formar, aunque salga peor y más lento que si lo hicieras tú. Persona experta y poco tiempo: encarga el resultado y quítate de en medio. Persona experta y tiempo: pregunta primero, porque probablemente sabe más que tú.

Tu estilo real es el de la semana mala

En una semana tranquila casi todo el mundo lidera de forma participativa. Se pregunta, se escucha, se comparte contexto.

El estilo aparece cuando algo se rompe: un cliente enfadado, una entrega que no llega, un error que llegó a producción. Ahí, sin pensarlo, cada uno vuelve a su modo por defecto. Unos deciden solos y comunican después. Otros consultan tanto que la decisión se disuelve y nadie sabe quién la tomó. Otros se apartan y dejan que el equipo se organice, lo que en una crisis se percibe como ausencia.

Ese es tu estilo. No el que dirías en una entrevista.

Y tiene un coste específico según cuál sea. Si decides solo bajo presión, tu equipo aprende que en los momentos importantes no cuenta, y deja de traerte información justo cuando más la necesitas. Si consultas de más, la gente aprende que las decisiones tardan, y empieza a tomarlas por su cuenta sin decírtelo. Ninguno de los dos costes se paga esa semana. Se pagan tres meses después.

Dónde se nota el estilo, conversación por conversación

Los estilos no viven en la estrategia. Viven en cuatro o cinco momentos concretos.

Al encargar algo

Es el más revelador. Encargar una tarea con instrucciones paso a paso y encargar un resultado con un criterio de éxito son dos estilos distintos, y la mayoría de los jefes cree que hace lo segundo mientras hace lo primero.

La segunda versión da miedo la primera vez y es lo que separa delegar de repartir tareas. Cómo se hace sin que todo vuelva a tu escritorio está en cómo delegar de verdad.

Al corregir

Aquí el estilo se nota en el orden. Quien va primero al hecho y luego a la persona corrige. Quien va primero a la persona juzga, aunque use palabras amables.

Al decidir en reunión

Cinco segundos de silencio antes de dar tu opinión cambian la reunión entera. Si el jefe habla primero, lo que viene después son variaciones de lo que dijo el jefe. No es que la gente sea complaciente, es que hablar en contra de una postura ya enunciada por quien decide tu evaluación cuesta un esfuerzo que casi nadie va a hacer por un tema menor.

Al recibir malas noticias

Este es el que construye o destruye el resto. La reacción a la primera mala noticia decide cuántas te van a llegar en los siguientes seis meses. Si la primera reacción es buscar responsable, la segunda mala noticia va a llegar más tarde y más pequeña.

Ampliar el repertorio sin fingir otra personalidad

Nadie cambia de estilo por decidirlo. Lo que sí se puede hacer es añadir conductas, y hay tres que mueven más el estilo percibido que cualquier otra cosa.

Dar el porqué antes del qué. Una instrucción con contexto se ejecuta distinto que una instrucción sola, porque quien la recibe puede adaptarla cuando la realidad no coincide con el plan. Cuesta una frase.

Esperar antes de opinar. En cualquier reunión donde quieras información real, habla el último. Es incómodo y es la técnica más eficaz de esta lista.

Preguntar qué lo complica. Después de acordar algo, una pregunta más: qué se va a interponer. Ahí aparece la mitad de la información que te falta, y suele cambiar el acuerdo que acabas de cerrar.

Esto no funciona si cambias de estilo cada semana. Un equipo lee la coherencia antes que el estilo, y alguien que un martes decide solo y al siguiente pide consenso para lo mismo genera más ruido que cualquiera de las dos opciones sostenida. Elige por tipo de decisión, no por estado de ánimo, y dilo en voz alta.

Lo que no se resuelve leyendo

Las clasificaciones se aprenden en diez minutos. Lo que no se aprende leyendo es sostener el estilo elegido cuando la conversación se pone tensa.

Decidir que vas a delegar un resultado es fácil. No intervenir cuando ves que la persona lo está haciendo de una manera que tú no habrías elegido es otra cosa, y ocurre en tiempo real, con alguien delante. Eso es lo que se entrena, y solo se entrena teniendo la conversación varias veces. Las habilidades concretas que hacen falta están en habilidades gerenciales.