Cómo despedir a un empleado: la conversación de diez minutos

Casi nadie hace bien esta conversación la primera vez, y no por falta de humanidad. Es lo contrario: por exceso. Buscar cómo despedir a un empleado casi siempre llega tarde: la decisión ya está tomada y lo que falta es la conversación.

El impulso natural es suavizar, explicar mucho, dar contexto, empezar con algo positivo. Todo eso, que en cualquier otra conversación ayuda, aquí alarga el peor momento de la vida laboral de alguien y muchas veces abre una negociación que no existe.

Una advertencia antes de seguir: la parte legal cambia según el país, el tipo de contrato y la causa, y tiene que revisarla tu área legal antes de convocar nada. Lo que sigue es sobre la conversación.

Si sorprende, algo falló antes

La regla más importante no es sobre la reunión, es sobre lo que hubo antes.

Una salida por desempeño no debería sorprender a nadie. Si la persona se entera ese día de que había un problema, el problema también era de dirección: nadie le dijo con claridad, con fechas y con consecuencias, que la situación no era sostenible.

Eso no cambia la decisión de hoy. Cambia lo que hay que corregir con las cinco personas que siguen en el equipo. El recorrido correcto es conversación temprana, petición concreta, fecha de revisión y, si hace falta, un paso formal como el acta administrativa en México o la carta de amonestación en España.

Las dos primeras frases

Aquí se decide todo. La decisión se comunica al principio, en pasado y sin condicional.

La versión débil parece más amable y es más cruel. La persona pasa noventa segundos entendiendo lo que está pasando, y en esos noventa segundos suele intentar cambiar el desenlace, porque el condicional dice que todavía se puede.

La estructura de la reunión

Diez minutos. Alargarla no suaviza nada: obliga a la persona a sostener la compostura delante de ti durante más tiempo del necesario.

Las frases que no ayudan

«Sé cómo te sientes.» Casi nunca es cierto y suena a apropiación de algo que no es tuyo.

«Es una decisión de arriba.» Aunque sea verdad, deja a la persona sin nadie con quien hablar y transmite que ni siquiera quien se lo comunica se hace responsable.

«En el fondo esto es una oportunidad para ti.» Puede que acabe siéndolo. Decirlo hoy, no.

«Si por mí fuera...» Convierte la conversación en una alianza falsa y suele volver en forma de reclamación.

Lo que sí ayuda es bastante más sobrio: reconocer lo que hizo bien, si lo hubo, sin usarlo para amortiguar el mensaje. «Llevaste bien la cuenta de Nexo durante dos años y eso es cierto» dicho después de la decisión, no antes, no suena a envoltorio.

Cuándo y dónde

Pronto en la semana, no el viernes por la tarde. El viernes deja a la persona con dos días sin poder llamar a nadie ni empezar a moverse. Martes o miércoles es mejor.

En una sala privada y sin cristales. Suena obvio y se falla mucho. Nadie debería tener que cruzar una oficina entera después de esto delante de veinte personas.

Con dos personas, si el proceso lo requiere. Una de la empresa y quien lleve la parte de recursos humanos. No cuatro: una reunión con público convierte una conversación en un procedimiento.

Con las cosas prácticas ya resueltas. Documentos preparados, accesos, dispositivos, el calendario del último día. Improvisar eso delante de la persona alarga la parte administrativa hasta lo indigno.

El resto del equipo

El mismo día, en persona, con un mensaje corto.

No se comparten los motivos. La información sobre el desempeño de alguien que ya no está no le pertenece al equipo, y compartirla enseña a todos que su propia evaluación se comentará el día que se vayan. Es una de las cosas que más rápido destruye la confianza en un equipo.

Lo que sí hay que explicar es lo operativo: qué pasa con su trabajo, quién lo asume y hasta cuándo.

Va a haber conversaciones de pasillo igualmente. Eso es normal y no se puede evitar. Lo que sí se puede evitar es alimentarlas.

Después

Dos cosas que casi nunca se hacen y valen la pena.

Ofrecer una segunda conversación de verdad. A los dos o tres días, cuando la persona ya ha procesado la noticia y sus preguntas son concretas. Casi nadie la acepta y casi todo el mundo agradece que se ofrezca.

Revisar qué falló en el proceso. No para culpar a nadie, sino para responder a una pregunta útil: ¿en qué momento se supo que esto no iba a funcionar, y cuánto tiempo pasó hasta que alguien lo dijo en voz alta? La respuesta suele estar entre seis y doce meses, y ahí está el trabajo real. Cómo acortar esa distancia está en cómo dar retroalimentación y en las evaluaciones de desempeño.

Esto no funciona si la decisión todavía no está tomada. Una conversación de salida abierta a que la persona te convenza es una conversación de rendimiento con otro nombre, y deja a las dos partes peor: quien la recibe se va con la sensación de que podría haberlo evitado y quien la da vuelve a postergarla una semana. Antes de sentarte, decide si esto es una decisión o una advertencia, y dilo en la primera frase.

Que no deje de costar

Hay una idea que circula y que conviene desactivar: que con la práctica esto se hace fácil.

No se hace fácil, y no debería. Lo que mejora con la práctica es la ejecución: no alargar, no explicar de más, no abrir debates que no llevan a ningún sitio, sostener el silencio cuando la otra persona necesita un momento.

Quien despide con soltura y sin que le pese ha perdido algo que hacía falta para el resto del trabajo.